Como Funciona o Modelo de Ulrich, Younger e Brockbank na Prática
Você provavelmente já ouviu falar do modelo de Dave Ulrich, Dave Younger e Neal Brockbank quando estava pesquisando sobre transformação de RH ou shared services. A coisa mais importante que posso te dizer logo de cara é que a teoria é simples demais para a maioria dos livros, mas a implementação real é onde as pessoas realmente se complicam. Eu passei anos vendo empresas tentarem replicar esse framework e a grande maioria falhando nos detalhes que ninguém comenta.
de acordo com ulrich younger e brockbank: o que realmente muda na operação
O cerne do trabalho deles, especialmente como foi exposto em livros como "The HR Scorecard" e "HR Transformations," gira em torno de três estruturas principais que precisam coexistir dentro do RH: os centros de excelência (COE), os parceiros estratégicos de negócio e os serviços compartilhados. O que pouca gente entende de imediato é que isso não é apenas uma reestruturação organizacional, é uma mudança completa na forma como o departamento de RH entrega valor e mede seu próprio desempenho. Dentro dos COEs, você tem os especialistas técnicos que criam políticas, programas e metodologias. É onde a expertise profunda vive. Os parceiros de negócio são as pessoas que traduzem aquela expertise para as necessidades específicas de cada unidade operacional. Já os serviços compartilhados são a estrutura que processa o volume, resolve demandas operacionais e garante consistência e eficiência.
O problema é que na prática esses três braços precisam comunicar entre si o tempo todo. Se o COE cria algo sem ouvir o parceiro de negócio, vira mais um programa elegante que ninguém usa. Se o parceiro de negócio não consegue repassar as necessidades reais de volta ao COE, tudo fica desconectado. E os serviços compartilhados, bem, quando mal implementados, viram um escritório de burocracia que ninguém quer. Minha experiência com shared services mudou minha visão sobre isso. Quando eu era responsável por estruturar uma operação dessas, descobri que a maior dificuldade não era definir quem faria o quê, mas sim lidar com a resistência natural das equipes de negócio que perdiam acesso direto aos consultores de RH que tinham antes. Elas não viam vantagem alguma em ter que abrir um chamado em vez de ligar para o especialista da sua área. Isso exige uma mudança cultural considerável, e não adianta apenas comunicar pelo Slack que as coisas ficaram melhores. As pessoas precisam sentir na prática que o novo modelo funciona.
A mecânica do HR Scorecard e por que a maioria erra a medição
O framework de medição desenvolvido por Ulrich e seus colegas é basicamente uma tentativa de transformar o RH de um centro de custo em uma área que pode mostrar ROI concreto. A ferramenta principal aqui é o balance scorecard adaptado para as funções do RH. Você mapeia métricas em quatro dimensões: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O detalhe que ninguém menciona é que a maioria das empresas para na primeira dimensão, a financeira, e trata o resto como opcional. Isso quebra a lógica do scorecard inteiro. A dimensão financeira sozinha não explica por que o RH deveria existir como estratégia. É preciso cruzar dados de satisfação dos clientes internos, velocidade de execução dos processos e investimento em capacitação das próprias equipes de RH para ter uma imagem realista.
Um problema prático que encontrei recentemente envolveu a medição do tempo de preenchimento de dados pelo parceiro de negócio. A gente queria rastrear quantas horas por mês cada gerente de área gastava com atividades de RH que eram responsabilidade dele, como avaliações de desempenho e plano de desenvolvimento individual. A tecnologia disponível na época gerava distorções enormes porque muitos gestores simplesmente delegavam para assistentes sem registro, e isso fazia os números parecerem melhores do que eram. A solução que funcionou foi combinar métricas automatizadas com uma pesquisa qualitativa trimestral pontual, em vez de confiar exclusivamente nos dashboards.
👉 Clique no botão abaixo para saber mais sobre o assunto!
Como construir a estrutura de shared services sem travar a operação
Montar um centro de serviços compartilhados segue uma lógica parecida com qualquer outra mudança operacional de grande porte. Você precisa decidir quais processos entram, quais ficam com os COEs e quais ficam com os parceiros de negócio. O passo a passo básico envolve mapear todos os processos atuais, categorizá-los por volume e complexidade, definir SLAs claros e criar uma plataforma tecnológica que dê visibilidade para todos os envolvidos. O que eu aprendi na prática é que a decisão sobre o que entra no shared services deve ser baseada em dois critérios simples: volume recorrente e necessidade de padronização. Processos que acontecem frequentemente e precisam ser iguais em todas as unidades vão para o shared. Processos únicos ou altamente personalizados ficam com o parceiro de negócio. Os COEs ficam com a criação de conteúdo e a governança.
Um detalhe que quebra muitos projetos nessa fase é a subestimação do suporte tecnológico necessário. Implementar um sistema de gestão de chamados e automatizar fluxos básicos parece simples, mas exige integração com vários sistemas legados da empresa. No meu caso, tivemos que negociar com o time de TI que naquela altura estava sobrecarregado com outros projetos prioritários. A solução foi quebrar o projeto em fases, começando pelos processos de menor complexidade técnica, como admissão e mudanças Cadastrais, e deixar para depois os mais dependentes de integrações, como folha de pagamento e benefícios.
Os erros mais comuns na aplicação do modelo
Ao longo do tempo observei que existem padrões repetidos de fracasso que aparecem em praticamente qualquer tentativa de implementar esse framework. O primeiro erro é tratar a estrutura de três braços como uma divisão territorial rígida, quando na verdade ela funciona melhor como um ecossistema com fluxo contínuo de informações entre as áreas. O segundo erro crônico é contratar pessoas para os COEs com perfil puramente acadêmico ou teórico, sem experiência real de campo. Você precisa de especialistas que entendam profundamente o assunto, mas que também saibam como aplicar aquilo no dia a dia das operações. Caso contrário, vira mais uma série de políticas bonitas que ninguém consegue colocar em prática.
O terceiro erro, e talvez o mais prejudicial, é achar que a transformação termina quando a nova estrutura organizacional está desenhada e publicada. Na realidade, a parte mais difícil começa depois disso. Você precisa redesenhar processos, treinar pessoas, convencer gestores de que o novo modelo é melhor e manter a pressão por resultados mensuráveis durante anos.
Alternativas e quando este modelo não funciona
Não adianta fingir que este framework é a solução perfeita para toda e qualquer organização. Ele foi desenhado para empresas de médio a grande porte, com recursos suficientes para sustentar uma estrutura complexa de RH. Para empresas menores, o modelo pode ser excessivamente pesado e gerar mais custo do que benefício. Em organizações com cultura muito hierárquica e resistente a mudanças, a implementação tende a encontrar barreiras enormes. Os gestores acostumados a ter contato direto com o RH muitas vezes percebem a mudança como uma perda de poder e influência, e essa resistência pode comprometer todo o projeto.
Uma alternativa que vi funcionar bem em contextos mais enxutos é adotar versões simplificadas do modelo, mantendo apenas os elementos essenciais sem tentar replicar toda a estrutura de três braços. Em alguns casos, focar em resultados mensuráveis desde o início, mesmo que a estrutura orgânica não tenha sido completamente remodelada, mostrou-se mais eficaz do que esperar a transformação completa se materializar. O modelo de Ulrich, Younger e Brockbank oferece um direcionamento sólido, mas ele exige investimento real, comprometimento de longo prazo e uma disposição honesta para medir resultados e ajustar a rota. Sem isso, vira apenas mais um projeto de reestruturação que desaparece nos corredores enquanto as pessoas voltam a trabalhar do jeito que sempre fizeram.
