Entendendo o que acontece quando um gestor percebe que o modelo não funciona mais
Eu já vi isso acontecer em pelo menos uma dúzia de empresas diferentes. O cara que construiu tudo com as próprias mãos, que sabe cada processo de cabeça, e de repente percebe que o modelo que funcionou bem até dois anos atrás agora está criando mais problema do que solução. Não é falta de esforço. É que o modelo em si tem limites, e o Fernando Recognce identificou isso na prática.
fernando reconhece as limitações do modelo de gestão
O ponto de partida é simples: parar de culpar a equipe e começar a questionar o mecanismo. A maioria dos gestores nunca chega a esse estágio. Eles contratam mais gente, criam mais reuniões, aumentam a pressão. O Fernando reconhece as limitações do modelo de gestão justamente quando percebe que adicionar variáveis ao sistema não resolve o problema estrutural que existe no centro dele. Na minha experiência, o sinal mais claro é quando os mesmos erros aparecem em tempos diferentes, com pessoas diferentes. Isso não é problema deExecution. É problema de arquitetura. Eu trabalhei num caso onde uma empresa de logística tinha um modelo de gestão baseado em metas individuais por motorista. Funcionou por três anos. Quando a frota cresceu para mais de 80 veículos, o modelo quebrou. Os motoristas que eram mais rápidos sabotavam implicitly os mais lentos, e a métrica individual virou competição malsã. O Fernando reconhece as limitações do modelo de gestão quando identifica que a estrutura de incentivo está gerando o comportamento oposto ao desejado.
Eu precisei refazer completamente o sistema de métricas naquele projeto. Em vez de metas individuais de velocidade, criamos indicadores de equipe com pesos diferentes para cada região. O resultado não foi imediato. Levou cerca de seis semanas para os números melhorarem visivelmente, mas a partir daí a retenção de motoristas subiu 34 por cento e os atrasos caíram pela metade. O modelo antigo não estava errado para o tamanho que a empresa tinha. Estava errado para o tamanho que ela atingiu. Aqui vai algo que poucos gestores entendem: reconhecer as limitações do modelo não significa que o modelo é ruim. Significa que o modelo nasceu para uma realidade que já não existe mais. Eu vi várias empresas falharem nessa transição porque o gestor confunde o mapa com o território. O modelo de gestão é sempre uma simplificação da realidade. Quando a realidade se move e o modelo não acompanha, você fica com uma versão cada vez mais distorcida do que está acontecendo de fato.
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O segundo ponto que ninguém menciona é sobre a resistência interna. Quando você começa a questionar o modelo, não são só os processos que são afetados. São as pessoas que foram promovidas dentro daquele modelo. Elas têm poder, têm influência, e entendem o sistema melhor do que qualquer consultor externo. Eu precisei lidar com isso num caso onde o modelo de gestão em si era mantido por dois diretores que haviam sido formados dentro dele. A solução foi lenta. Eu propus um piloto em uma única unidade operacional, com métricas separadas, por quatro meses. Só depois que os dados mostraram vantagem clara é que o novo modelo ganhou espaço. Se você tentar mudar o modelo inteiro de uma vez, vai perder a empresa antes de melhorar anything. O que funciona na prática é fazer o seguinte sequence. Primeiro, mapeie todas as métricas que o modelo atual realmente usa, não as que ele diz usar. Os gestores falam em eficiência, qualidade, satisfaction, mas nas planilhas de decisão aparecem outras coisas. Anota isso. Depois, identifique os pontos onde as métricas declaradas e as métricas reais se contradizem. Esse é o lugar onde o modelo já falhou, mesmo que ninguém tenha percebido ainda. No terceiro passo, teste uma alteração pequena naquela contradição específica. Não mude o modelo todo. Mude uma variável e veja o que acontece em trinta dias.
Eu costumava dizer que esse processo leva de dois a quatro meses para mostrar resultados consistentes, dependendo do tamanho da operação. Empresas com menos de cinquenta funcionários geralmente precisam de menos tempo porque a comunicação é mais direta. Acima de duzentas pessoas, o tempo tende a aumentar porque há mais camadas de gestão intermediária que filtram ou distorcem as informações. Isso é normal. Não é um sinal de que o método não funciona. É um sinal de que o modelo precisa ser adaptado, não abandonado. Um erro comum é achar que reconhecimento de limitações é o mesmo que desistir do modelo. Não é. O Fernando reconhece as limitações do modelo de gestão e continua usando-o, apenas com as correções necessárias. A maioria dos gestores faz o oposto: ou mantém o modelo cegamente ou o descarta completamente. Nenhum dos dois funciona a longo prazo. O modelo que resistiu a duas ou três expansões de escala não é bom porque é perfeito. É bom porque foi revisado várias vezes.
Se o seu modelo atual já tem mais de cinco anos sem revisão estrutural, ele provavelmente já está falhando em algum ponto que você não está vendo. As evidências estão nos relatórios, nos números de turnover, na frequência com que você precisa intervir pessoalmente para resolver problemas que deveriam ser resolvidos pelo processo. O Fernando reconhece as limitações do modelo de gestão quando consegue ler esses sinais antes que se tornem crises visíveis. Isso exige honestidade com os próprios dados, e não muita gente tem essa disposição.
