Os Primeiros 90 Dias Em Um Cargo De Liderança

Quem nunca entrou num time e sentiu que os primeiros três meses definiram tudo

O primeiro dia como líder é estranho. Todo mundo espera que você chegue, tome posse e já comece a resolver problemas. A verdade é que, na maioria das vezes, você não tem a menor ideia do que está acontecendo. E tentar dar palpites certeiros nessa fase é o caminho mais rápido para perder credibilidade. Eu aprendi isso na marra em 2019, quando assumi a liderança de um time de quatro desenvolvedores em uma fintech. Cheguei achando que meu trabalho seria imediatamente ajustar processos e corrigir direções. Quase destruí a confiança que já existia antes de mim. os primeiros 90 dias em um cargo de liderança não são sobre fazer barulho. São sobre ouvir, observar e mapear onde estão os pontos de atrito reais. A parte que ninguém conta é que a maioria dos novos líderes gasta esses três meses tentando provar algo para si mesmos, não para o time. Isso gera uma pressão interna que se traduz em microgestão disfarçada de proatividade.

O que realmente acontece nos dias seguintes à posse

O primeiro mês serve para coletar dados, não para tomar decisões radicais. Eu passava cerca de quarenta e cinco minutos por semana em conversas individuais informais com cada membro do time. Nada estruturado, sem pauta. Era só isso que funcionava. As pessoas falam coisas diferentes quando você não pergunta nada direto. Um deles mencionou que a documentação técnica do projeto nunca era atualizada, mas disse isso em um café, três semanas depois de eu ter chegado. Se eu tivesse feito uma pesquisa formal na primeira semana, talvez nunca ficasse sabendo. No segundo mês é onde a maioria erra. A tentação é começar a implementar mudanças baseadas no que ouviu. O problema é que você ainda não tem contexto suficiente para saber quais mudanças são relevantes e quais são apenas ruído. Eu tentei refatorar o processo de code review no segundo mês porque achava que estava lento. O time levou duas semanas para terminar dois pull requests. Parecia um gargalo. Na realidade, quem saía em férias no meio do trimestre era o único reviewer sênior, e todo o trabalho acumulava. Minha intervenção foi pior do que o problema.

O terceiro mês é o momento de definir prioridades reais. Até aí, você tem informações suficientes para distinguir entre urgências que parecem importantes e problemas que realmente merecem atenção. O ideal é ter uma decisão clara sobre o que não vai mudar e comunicar isso abertamente. Ninguém fica mais desconfiado do que um novo líder que promete transformar tudo e não cumpre nada.

A armadilha do diagnóstico prematuro

Uma das coisas que mais vejo dando errado é o diagnóstico muito cedo. Novos líderes adoram identificar problemas nos primeiros quinze dias porque precisam se sentir úteis. O risco é que você identifica sintomas, não causas raiz. Um time com reuniões diárias de standup de quarenta minutos pode parecer que tem gestão deficiente. O problema real pode ser que o produto está em constante redefinição e ninguém quer assumir a responsabilidade pela decisão. Existe também a questão da hierarquia informal. Em muitas organizações, o cargo que você ocupa não é o mesmo que a influência real. Eu descobri isso no terceiro mês quando percebi que uma pessoa júnior tinha mais peso nas decisões técnicas do que qualquer gestor do time. Ignorar essa dinâmica seria um erro grave. Respeitá-la e se alinhar com ela era necessário. Eu não tentei mudar isso. Apenas deixei claro que minha função não era competir com essa influência, mas me apoiar nela.

Outro ponto que pouca gente menciona: a dinâmica entre seu gestor imediato e você. No início, é comum o gestor querer acompanhar tudo de perto. Isso é normal, mas precisa ter limites definidos desde o primeiro mês. Eu estabeleci um check-in quinzenal fixo com meu manager nos primeiros quinze dias. Sem ele, eu passaria o trimestre inteiro respondendo perguntas desconectadas do contexto estratégico. Isso economizou pelo menos duas horas por semana de reinformação constante.

Como estruturar o acompanhamento dos primeiros meses

Não existe um modelo único que funcione para todo mundo, mas eu desenvolvi uma rotina básica que funciona na prática. Nas primeiras duas semanas, eu faço uma lista de todas as pessoas com as quais preciso conversar. Inclui colegas de time, outros gestores, stakeholders internos e, se possível, pessoas fora da equipe direta. Cada conversa tem um foco diferente, mas a pergunta central é sempre a mesma: qual é o maior atrito que você vê aqui? No segundo mês, eu cruzo essas respostas com dados objetivos. Métricas de entrega, tempo de resolução de bugs, taxa de retrabalho. O objetivo é validar ou refutar o que ouvi nas conversas. Dados sem contexto são inúteis. Contexto sem dados é opinião. Juntos, eles formam uma base razoável para decisões.

No terceiro mês, eu defino três prioridades máximas e comunico isso ao time. Não mais do que três. Qualquer coisa além disso dilui o foco e ninguém consegue executar nada com qualidade. Eu também compartilho abertamente o que decidi não mudar e o motivo. Isso reduz ansiedade e mostra transparência.

Limitações que ninguém admite

Essa abordagem não funciona em todos os cenários. Se o time está em crise aguda, com prazos iminentes e entregas atrasadas, você não tem luxo de passar três meses apenas observando. Nesse caso, é preciso assumir o controle diretamente e aceitar o custo de possíveis atritos com o time. Do mesmo modo, se a empresa está em reestruturação ou mudança estratégica visível, seus primeiros noventa dias serão dominados por essa instabilidade, não por otimização interna. Também há o caso em que o cargo foi criado sem definição clara de responsabilidades. Isso acontece com mais frequência do que deveria. Você entra esperando liderar, mas descobre que precisa negociar o próprio papel com outras áreas. Nessas situações, os primeiros três meses viram uma série de conversas de alinhamento que podem não levar a lugar nenhum se a direção estratégica da empresa não estiver definida.

O ideal é entrar sabendo que os primeiros noventa dias são sobre construir base, não sobre entregar resultados grandes. Quem exige Performance imediata nessa fase geralmente confunde pressão com necessidade. A maioria dos líderes que eu vejo se destacando não é a que chegou resolvendo tudo. É a que chegou entendo